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liegen in den erst später erreichten Projektzielen.
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Heute um 14:23 Uhr war es wieder so weit: In einem Meeting zeigte sich die allzu bekannte Tendenz, Dinge unnötig zu verkomplizieren. Eigentlich sollte ein klar umrissenes Konzept entstehen. Nach rund 20 Minuten lag ein solider Ansatz auf dem Tisch. Doch statt diesen zu festigen, drehte sich die Diskussion plötzlich nur noch darum, warum die Lösung nicht funktionieren könnte. Ein konstruktives „Challenge the Solution“ wäre willkommen gewesen – doch es wurde versucht, den Ansatz sofort für jeden Sonderfall umzubauen.
Aus einem schlanken Konzept wurde ein komplexes Monster.
Damit Meetings nicht in solche Komplexitätsspiralen geraten, ist es entscheidend zu erkennen, warum Teammitglieder beginnen, ein Thema unnötig auszubauen. Ist der Auslöser klar, lässt sich die Diskussion wieder in produktivere Bahnen lenken.
Im Folgenden die häufigsten Gründe, warum Lösungen komplizierter werden als notwendig – und wie Projektleiter:innen gezielt gegensteuern können.
Wir neigen dazu, komplexe Lösungen höher zu bewerten als einfache. Komplexität wirkt smarter, intelligenter, hochwertiger – obwohl das Gegenteil oft der Fall ist.
Fragen, die helfen:
Die meisten „Einbußen“ entpuppen sich als theoretische Risiken oder seltene Sonderfälle.
Komplexe Lösungen verschaffen Zeit. Man kann sich lange damit beschäftigen, ohne produktiv werden zu müssen. Eine klassische Prokrastinations-Strategie, die besonders in technischen Teams oft unbewusst zum Einsatz kommt.
Empfehlung:
Arbeiten Sie mit dem Prinzip des Minimum Viable Product (MVP).
Erstellen Sie zuerst die einfachste funktionierende Lösung – und denken Sie erst danach (oder parallel) über zusätzliche Varianten oder Sonderfälle nach.
Viele möchten alle Eventualitäten voraussehen. Doch Perfektionismus führt dazu, dass einfache Prozesse mit unzähligen Sonderregeln angereichert werden, nur um theoretisch jedes denkbare Szenario abdecken zu können.
Fragen Sie daher:
Nicht jede seltene Ausnahme braucht eine eigene Prozessschleife.
Einfache Lösungen können sich unsicher anfühlen. „Wenn es so simpel ist, haben wir bestimmt etwas übersehen.“
Komplexe Pläne geben das Gefühl, alles im Griff zu haben – auch wenn es objektiv nicht stimmt.
Tipp:
Nutzen Sie dieselben Überlegungen wie beim Perfektionismus:
Risiken realistisch bewerten, statt durch Komplexität vermeintliche Sicherheit zu erzeugen.
Komplexität kann auch als Schutzschild dienen. Wenn etwas so kompliziert ist, dass es kaum jemand versteht, kann man auch nicht verantwortlich gemacht werden. Ein unbewusster Mechanismus, der Teams lähmen kann.
Konkrete Technik:
Bitten Sie eine Person im Meeting, den bisherigen Lösungsansatz in eigenen Worten zusammenzufassen.
Das schafft Klarheit – und entlarvt unnötige Verkomplizierungen sofort.
Als Projektleiter:in können Sie entscheidend steuern, ob eine Lösung schlank bleibt oder ausufert. Stellen Sie sicher, dass:
Einfach ist selten trivial – aber oft der effektivste Weg zum Ziel.
Kein Projekt ohne Auftrag. Klar werden sie sagen. Und dennoch übernahm ich mehr als einmal ein Projekt genau in diesem Zustand.
Vor einigen Jahren übernahm ich ein mittelgroßes IT-Projekt für einen IT Dienstleister. Es ging um die Herstellung einer individuellen Anwendung, basierend auf einem Standard Framework. Das Projekt lief bereits, genauer es war kurz vor der Einführung und plötzlich stellte der Auftraggeber fest, dass die über mehrere Monate produzierte Software nicht eingeführt werden kann.
Was war passiert? Die eigentlichen Nutzer:innen befanden, dass die Software nicht bedienbar war.
In dem Projekt ist rückblickend betrachtet eine Menge schief gelaufen. Es war schnell klar, dass es nicht den einen Grund gab, warum das Projekt scheiterte. (Meine Erfahrung ist, dass es niemals nur einen Grund gibt, warum ein Projekt scheitert.)
Also ging ich zurück an den Anfang des Projektes.
Meine erste Frage an den Dienstleister lautete, was denn der Projektauftrag war. Dann fragte ich den Auftraggeber. Beide erzählten mir eine ähnliche Story, aber mit völlig unterschiedlichen Erwartungen.
Beim Projektstart war zwar jedem im Team klar, was gemeinsam erreicht werden soll. Man arbeitet immerhin agil und auf Regie.
Es fehlte jedoch der einvernehmlich vereinbarte Rahmen, in welchem das Tun stattfinden soll. Was soll bis wann, von wem, in welcher Qualität und zu welchen Kosten erreicht werden?
Die Antworten auf diese Fragen geben ein einvernehmlich vereinbarter Projektauftrag.
Das wichtigste für Projektleitende ist, dass ein konkreter Projektauftrag vorliegt.
Der Projektauftrag legitimiert den Projektleitenden und das Projektteam überhaupt tätig sein zu dürfen.
Er dokumentiert, dass das Vorhaben und alle notwendigen Tätigkeiten dafür gewollt sind und eben die Ressourcen dafür zur Verfügung stehen.
Der Auftrag dient als oberster Leitfaden für alle Projektmitglieder in ihrer täglichen Arbeit. Er dokumentiert den Scope und schützt davor, dass während des Projektes der Projektumfang zunimmt (was bedeutet, dass Zeit, Ressourcen und Geld nicht ausreichen würden).
Im Projektauftrag sollte mindestens dokumentiert sein:
Mit der Beantwortung dieser Fragen ist der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt.
Meiner Meinung, sind es die Gespräche und Diskussionen, die zur Beantwortung dieser Fragen führen, die den Projekterfolg maßgeblich begünstigen.
Der Weg von der Projektidee zum Projektstart ist der erste wesentliche Erfolgsfaktor für wirksame Projekte.
Am Beginn steht eine mehr oder weniger klare Vision, vielleicht sogar eine Zielformulierung.
Wir wollen KI in unseren Produktionsprozess integrieren.
Dieser Satz ist natürlich viel zu wenig, um ein Team in eine Projektstartphase zu schicken. Zu unterschiedlich sind die Bilder, die durch diesen Satz in den Köpfen entstehen.
Der Produktionsleiter denkt an Sensoren, deren Aufzeichnungen durch eine KI analysiert werden. Die Produktionsplanung berechnet die mithilft von KI die optimale Auslastung ihrer Maschinen und die Qualitätssicherung lässt fehlerhafte Produkte treffsicher von einer KI aufspüren.
Mit dieser Ausgangslage ein Projekt zu starten, würde zwangsläufig früher oder später zu einem Abbruch führen. Um das zu vermeiden lohnt es sich etwas Zeit in eine Projektvorphase zu investieren. Sie dient dazu die Vision auf konkrete Ziele herunter zu brechen, eine grobe Zeitschiene aufzustellen und die Kosten für die Erreichung der Ziele aufzuzeigen.
Um auch diese Vorphase zielgerichtet initiieren zu können, sollte sich die Organisation mit folgenden 2 Fragen beschäftigen:
Beide Fragen beschäftigen sich mit der IST Situation, dem jetzt, und mit dem SOLL, also was in der Zukunft passieren soll, jedoch in gegensätzlicher Gewichtung.
Während die erste Frage stark die Zukunft fokussiert, also wie es sein wird, wenn das Vorhaben umgesetzt ist, beschäftigt sich die zweite Frage intensiv mit der Gegenwart.
Die Antworten auf beide Fragen verknüpfen das bekannte heute mit dem unbekannten morgen. Welche Aspekte im jetzt bringen uns dazu über eine Zukunft nachzudenken und wie kann diese Zukunft aussehen?
Aus diesen Überlegungen heraus lässt sich eine Liste mit Projektideen erstellen.
Am Beispiel der KI im Produktionsprozess überlegt jeder Stakeholder am Produktionsprozess, welches Vorhaben auf diesen Weg in die Zukunft einzahlen könnte.
Sicherlich ist die Liste der Vorhaben lang. Nur welche Umsetzung soll man nun starten? Folgende Fragestellung hilft die richtige Priorisierung zu finden:
Meist ist danach rasch klar, welche Idee zum nächsten Projekt werden soll.
Gratuliere, die Projektidee ist gefunden!
Der nächste Schritt und zugleich abschließende Schritt der Projektvorphase ist die Formulierung des Projektauftrages. Und damit beschäftigen wir uns im nächsten Beitrag, wenn es heißt:
Kein Projekt ohne Auftrag!